SUR QUOI REPOSE L’EFFICACITÉ D’UNE ÉQUIPE ?

22 septembre 2019 à 15:16

Sur quoi repose l’efficacité d’une équipe… Voilà une question récurrente chez les dirigeants et managers que nous accompagnons depuis des années chez Activision Coaching Institute.

Pour y répondre, nous avons choisi de partager avec vous l’analyse et les conseils essentiels d’Amy Edmonson dans son livre « Teaming ».

Extrait de la Newsletter #5 Activision Coaching Institute.

large-group-standing-in-officePhoto by Sarah Pflug from Burst

Dans les équipes performantes, elle observe quatre types de comportement :

  • Les membres de l’équipe savent échanger directement : les échanges sont sincères, toutes les questions peuvent être posées et le feedback est constamment recherché.
  • Ils démontrent tous un esprit collaboratif non seulement au sein du groupe mais aussi avec l’extérieur du groupe, vis-à-vis de tous les interlocuteurs.
  • Ils font preuve de capacité à expérimenter, à affronter l’incertitude, leurs approches sont itératives. Ils savent que travailler en collectif exige de s’adapter constamment, de faire des essais.
  • Ils font preuve de capacité à réfléchir collectivement à partir d’observations objectives, de la possibilité de poser des questions, et d’avoir des discussions sur les processus et les résultats.

Ces comportements sont réguliers et font partie du quotidien du fonctionnement de l’équipe.

Savoir utiliser les conflits pour faire progresser le collectif

Cependant, même avec ces bonnes pratiques, le fonctionnement collectif génère des conflits. La pire des réponses est l’évitement. Pour animer une équipe, il faut saisir les opportunités que représentent les conflits pour faire avancer l’équipe. « Un leader qui ne saisit pas l’idée que les conflits sont souhaitables pour faire avancer le collectif et qui n’a pas les compétences pour se confronter aux conflits est destiné à échouer » affirme Amy Edmonson.

Ces compétences sont principalement la capacité à identifier la nature du conflit (conflits de personnalités, divergence sur des processus ou des solutions… ), à modéliser une bonne communication (en particulier savoir poser les questions qui permettent aux protagonistes d’éclaircir l’origine du conflit), identifier des buts communs et encourager les conversations franches et sincères.

Ce climat de coopération saine et productive dépend de la façon dont chaque membre du groupe se représente la situation et le projet. S’assurer que le groupe partage les mêmes représentations est un préalable essentiel au bon fonctionnement d’une équipe. Sur quoi peuvent porter ces représentations :

  • Le projet est il une opportunité pour moi ?
  • Quelle importance ai-je dans la réussite du projet ?
  • Quels rôles jouent les autres membres de l’équipe dans la réussite collective ?

Le rôle du leader est de s’assurer que les membres du groupe ont leur réponse à ces questions mais aussi qu’elles sont partagées : il est important que chacun sache qu’il est important pour les autres et en quoi.

La sécurité psychologique permet de faire des erreurs une source d’apprentissage.

En effet les principales craintes qu’un collaborateur peut avoir dans un groupe sont le fait d’être considéré comme ignorant, incompétent, négatif ou trop dérangeant. Pour éviter ces pièges il est important de créer un environnement de « sécurité psychologique ».

Qu’est ce que cela veut dire ?

La sécurité psychologique est une situation dans laquelle la confiance et le respect sont constatés par tous, comme le droit à l’erreur et la possibilité de demander de l’aide sans être pénalisé.

Attention, ce n’est pas un climat de travail permissif ou laxiste ! Au contraire c’est cet environnement de confiance et de respect qui permet les confrontations sincères, les possibilités de clarifier les sujets, de parler et d’apprendre des échecs, d’encourager l’innovation, la responsabilisation. C’est la condition pour fixer de hauts standards de performance auxquels tous peuvent adhérer.

Cela exige d’être attentif aux tâches de chacun, comment elles évoluent au cours du projet et ce qui est requis pour les faire bien. C’est aussi une exigence pour le leader qui doit être accessible,  être prêt à dire qu’il ne sait pas tout, qu’il peut faire des erreurs, encourager la participation, se retenir de sanctionner les erreurs, parler franchement, fixer des limites, responsabiliser…

En particulier la façon de traiter les erreurs est essentielle. Considérée par beaucoup comme inacceptable, l’erreur est pourtant LA PRINCIPALE SOURCE D’APPRENTISSAGE individuel ou collectif. Posez-vous la question, qu’ai-je appris lorsque mes résultats étaient bons ? Certainement moins que des difficultés que vous avez rencontrées.

Les erreurs apportent des informations de grande valeur pour être plus productif, pour innover, et réussir !

Les erreurs sont inévitables dans une organisation. Elles peuvent venir de petites déviations dans les processus opérationnels. Dans les projets complexes, elles proviennent de processus défectueux ou de pannes. Dans l’innovation, ce peut être dû à l’incertitude ou l’expérimentation.

Certaines sont prévisibles voire évitables, d’autres viennent de causes complexes, il en est aussi qui peuvent être source d’apprentissage : les « erreurs intelligentes ».  Pour que cet apprentissage soit possible, le leader doit faire preuve de curiosité, de patience, de tolérance à l’ambiguïté. Il doit savoir « accueillir le messager » qui porte la mauvaise nouvelle mais qui n’en est pas forcément responsable, rassembler les informations nécessaires à la compréhension de la difficulté, demander des feedbacks et récompenser ceux qui trouvent le problème.

Les groupes interdisciplinaires et une analyse méthodique des données sont les bonnes pratiques pour tirer efficacement parti des erreurs.

Comment lutter contre les silos ?

L’autre drame des organisations est l’effet « silo ». Chacun travaille sur son sujet sans tenir compte des conséquences sur les autres ou des besoins de coopérer. Cela peut être dû à la simple distance physique (différence d’étage…), à des compétences ou des savoir-faire différents (commercial, production, marketing…), à des statuts différents, des cultures différentes, etc.

Le rôle du leader est de proposer un but supérieur qui rassemble les énergies de tous, mais aussi d’encourager la curiosité (que font les autres, comment ils le font, pourquoi ils le font ?) et de proposer ou d’encourager des façons de travailler ensemble, des processus de collaboration.

Les contacts personnels, les visites sur les sites, l’attention aux compétences, aux savoir-faire locaux, à la capitalisation de la connaissance et des échanges sont des ressources utiles pour diminuer les silos.

La diversité des tâches, le partage d’expertise entre les groupes, le renforcement d’une identité collective par des séminaires ou la communication interne, le développement de projets transverses contribuent aussi à atténuer les frontières au sein de l’organisation.

Apprendre ensemble

Pour Amy Edmonson, le défi est aujourd’hui d’associer l’efficacité de l’exécution à l’apprentissage par l’exécution, de valoriser autant le contrôle que la flexibilité, la conformité que l’expérimentation et d’éviter la peur comme moyen d’imposer les contrôles et la conformité.

Pour développer l’apprentissage collectif quatre pratiques doivent être encouragées :

  1. la capacité à poser un diagnostic, à évaluer une situation
  2. l’élaboration d’options pour répondre au problème et la formalisation de plans d’action
  3. l’attention portée à l’expérimentation dans la mise en œuvre
  4. la capacité à évaluer les résultats et de comprendre ce qui doit changer pour continuer l’amélioration.

Quelles que soient les actions à entreprendre, créer un climat coopératif, gérer les conflits, utiliser les erreurs comme source d’apprentissage, lutter contre les silos…le rôle de leader est essentiel à tous les niveaux de l’organisation.

D’après le livre d’Amy Edmonson, Teaming, Editions Wiley, San Francisco, 2012.

Et concrètement, chez Activision Coaching, ça donne quoi ?
Nous menons des  actions de coaching collectif co-construites avec les clients, en étroite alliance avec le responsable de l’équipe et qui visent à developer:

  • l’intelligence collective au service du projet porté par l’équipe
  • la qualité des relations au sein de l’équipe et avec l’ensemble des parties prenantes
  • l’esprit d’équipe qui favorise l’intégration et la prise en compte de la diversité

Attentifs à ce qu’elles soient porteuses d’engagement collectif ET individuel, nos coachings comprennent le suivi terrain des actions concrètes et un processus de responsabilisation sur le suivi de ces actions par les personnes de l’équipe elles-mêmes. Elles sont souvent complétées par des actions de coaching individuels pour accélérer les changements collectifs et l’impact.

Nous veillons toujours à inclure la compréhension de l’enjeux de ses parties prenantes (l’organisation à laquelle appartient l’équipe, les acteurs clés, les actionnaires, …) ainsi que son écosystème externe (clients, régulateurs, société, …).

Notre vision est que la performance des organisations est autant liée aux qualités individuelles des collaborateurs qu’à celles des relations qu’ils construisent entre eux.


 

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