Pourquoi la coopération au sein des équipes et le travail collectif sont-ils aussi peu développés ?

06 février 2020 à 16:35

Selon une étude récente de Deloitte sur les Millenials (2018 Deloitte Millenial Survey), plus de 60% des jeunes millenials dans le monde considèrent que le travail collectif est important, mais seulement 1/3 pense que leur entreprise est mature pour ce mode de travail. Les chiffres pour la France sont respectivement de 71% et 26%…

L’explication de ce constat selon l’étude est le « manque de soutien du leadership », ou pour le dire plus clairement les dirigeants et les managers n’encouragent pas ce type de fonctionnement. L’autre raison avancée est un « système d’évaluation peu adapté », autrement dit les systèmes d’évaluation sont principalement basés sur la performance individuelle et peu sur l’implication dans les équipes et les contributions apportées au collectif.

On peut y ajouter d’autres raisons peut-être plus fréquentes : le management hiérarchique est souvent une réponse à la pression du temps : les études depuis les travaux fondateurs de Kurt Lewin(1)  (1939 !) ont toujours constaté que le management autocratique permettait les décisions les plus rapides à court terme, et repose sur l’idée que le leader ( ou le manager) est le plus compétent du groupe (dans ce cas, il est normal qu’il prenne la décision…), ce qui reste encore une représentation très partagée du manager. Il est tentant pour beaucoup de responsables de se limiter à cet exercice de l’autorité, simple et rapide, d’autant que si le management participatif apporte plus d’implication, de créativité et d’engagement, il est aussi plus consommateur de temps à court terme !  

On peut aussi envisager des raisons plus profondes, plus personnelles : certaines tenant à la peur de perdre du pouvoir, de sortir de sa zone de confort, de sa légitimité (maîtrise de la technicité), de paraître faible…ou encore la volonté de montrer qu’on sert à quelque chose, de contrôler ou même le sentiment de prestige qui en résulte. D’autres raisons peuvent porter sur la volonté de décider seul, le souci de produire du bon travail en le faisant soi-même.

Notre expérience dans l’accompagnement de mise en place d’équipes est qu’il faut aussi envisager un autre facteur important : le savoir travailler en équipe n’est pas toujours à la hauteur des besoins. La plupart des managers et des dirigeants que nous rencontrons sont d’ailleurs convaincus de la nécessité de développer le travail collectif, la participation (ils y aspirent eux-mêmes !). Une partie de la solution est de faire évoluer les pratiques des managers, une autre est d’améliorer le fonctionnement des équipes pour lever les freins par l’exemple.

En effet, ceux d’entre nous qui y sommes confrontés savent que ce n’est pas si simple : le travail collectif réclame du savoir-faire (répartir les rôles, organiser une gouvernance, faire des réunions efficaces, avoir un système de communication et d’information partagées, suivre l’avancement…), mais aussi (et surtout ?) du savoir être (écouter mais aussi exprimer sa position constructivement, tenir ses engagements, savoir passer du « leader » à « follower » et réciproquement, savoir réguler des conflits,…). En bref il fait savoir créer de la cohérence et de la cohésion et proposer des situations de sens avec un but collectif ! Un vrai défi pour tout leader. 

Peter Hawkins, un grand spécialiste de la performance des équipes, apporte un éclairage passionnant sur ce qui manque souvent aux équipes pour devenir performantes : l’absence de mandat clair qui légitime l’existence du groupe, l’imprécision de la finalité de la mission, de son but, de ses objectifs, le manque de liens avec les parties prenantes au projet porté par le groupe, l’insuffisante attention portée à l’animation de l’équipe et l’absence d’apprentissage tirées des expériences de l’équipe.

Ces constats le conduisent à proposer 5 priorités pour construire une équipe performante :

  1. Définir le mandat confié à l’équipe ? Qu’attendent de nous les personnes qui nous ont confié cette mission ? (Commissioning)
  2. Clarifier la raison d’être de l’équipe, son but ses objectifs. (Clarifying)
  3. Co-créer le fonctionnement du groupe : les rôles, les règles du jeu, les rituels, les modes de communication…(Co creating)
  4. Créer et entretenir les liens avec les personnes concernées par le travail de l’équipe et ses résultats, les parties prenantes (Connecting)
  5. Apprendre constamment à mieux agir en tant qu’équipe : retours d’expérience, expérimentations, apprentissages. (Core learning)

Ces priorités sont en fait un mouvement circulaire constant dans lequel chaque pratique enrichit et précise les autres.

Cet outil est un des modèles importants que nous utilisons dans notre formation au coaching d’équipe et à la conduite des transformations. Au sein d’Activision Coaching Institute, nous sommes convaincus que le travail en équipe est une des principales réponses aux enjeux d’adaptation, d’engagement, de créativité et de satisfaction des collaborateurs. Nous pensons que la démonstration par la réussite d’équipes performantes sera un argument de poids pour accélérer le développement de pratiques plus participatives dans les entreprises et les organisations en général.

 

(1)  Kurt Lewin (18901947)  psychologue américain d’origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale. On lui doit en particulier la première formalisation des types de leadership : directif, participatif et laissez faire.

 

Paul Delahaie, Associé et Président de Variations, coach PCC et formateur Activision Coaching Institute.

 

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