Construire une organisation Délibérément Orientée Développement

02 décembre 2017 à 12:36

bénéfices du coaching

Développement des Organisations: un enjeu pour le XX1 eme siècle: comment construire des organisations Délibérément Orientées Développement ? En direct de la Conférence des Organisations Délibérément Orientées Développement (Deliberately Developmental Organizations – DDO Conference-2017): 

Comment construire une culture de croissance pour chacun au XXIe siècle? Par Catherine Tanneau & Anna Gallotti, deux Master Coaches certifiées, International Coach Federation

 

… de l’engagement des employés au développement des employés

… d’une « Great Place to Work » à une « Great Place to Grow »

La conférence DDO (Deliberately Developmental Organizations)  – ODOD en Français (Organisation Délibérément Orientée Développement) de 2017 vient de se dérouler à Boston (MT, USA). Consacrée au Développement des Organisations au XXI ème siècle et organisée par les auteurs de « An Everyone Culture », les professeurs de Harvard Bob Kegan et Lisa Lahey avec toute l’équipe de Way to Grow Inc.[1], cette conférence a rassemblé plus de 120 professionnels du changement (leaders, consultants et coachs) d’Amérique et d’Europe. Les co-auteurs de cet article, Catherine Tanneau et Anna Gallotti[2] ont assisté à la conférence. Le programme s’est articulé autour d’apports conceptuels, de nombreux témoignages de la part de dirigeants des organisations qui ont déjà mis en œuvre une ODOD (Decurion, WellMed, ENPro,..) et de moments d’échanges et partage au sein d’une communauté de praticiens.

Les principaux sujets de ces deux jours ont été les suivants :

  • Les clés du succès pour créer une culture délibérément orientée développement qui intègre la performance et le développement pour chacun
  • Des témoignages d’organisations qui ont commencé à créer leurs propres cultures délibérément développementales
  • Les principaux outils et approches clés pour créer et maintenir une culture délibérément orientée développement et comment commencer à construire une telle culture
  1. Une culture d’entreprise Délibérément Orientée Développement pour le 21ème siècle : une «culture pour tous et pour chacun»

Selon Andy Fleming [1], il y a un changement majeur de paradigme entre la culture de travail des organisations du 20ème et du 21ème siècle :

Culture du travail du 20ème siècle

Culture du travail du 21ème siècle

Le développement signifiait cibler quelques « happy few » (les hauts potentiels)

Une culture volontairement développementale pour TOUS, TOUS LES JOURS qui incarne la performance et le développement pour TOUS.

Le développement était axé sur les moments d’apprentissage (coaching et séminaires au vert)

Les gens apprennent au travail ensemble (avec les gens avec qui ils travaillent), tout le temps

Les gens sont des «consommateurs» d’outils de développement

Tous les employés sont des citoyens plutôt que des consommateurs

Selon Gary Hamel, auteur de Future of Management « Une culture de tout le monde est la refonte la plus provocatrice du potentiel humain et organisationnel depuis l’avènement de l’organisation apprenante. 

Pourquoi est-il si important d’avoir une culture délibérément orientée développement maintenant ?

ü Les organisations font face à de nouveaux défis mondiaux

ü Pour atteindre leurs résultats, ils doivent avoir une main-d’œuvre très impliquée

ü Ils ont besoin d’attirer et de retenir des talents qui sont très souvent des «millenials» avec des besoins et des attentes différents des générations précédentes : ils veulent travailler pour une organisation engagée, ils veulent voir leurs valeurs respectées et ils veulent être écoutés et considérés

ü Le taux d’emploi aux États-Unis est exceptionnellement élevé, en particulier dans les grandes villes ; les gens n’hésitent donc pas à changer d’emploi et à chercher des entreprises qui répondent à leurs attentes.

    1. avec l’indicateur «Growth Culture» Un moyen de mesurer le Développement des Organisations : quel degré d’orientation au développement ? Trois mesures :
Développement Organisation
Mesure Efficacité DDO

Développement des Organisations au XXI ème siècle: Et vous?

Prêt à faire le test et à voir comment vous évaluerez votre organisation ?

Avez-vous une «culture Orientée Développement et Croissance» ?

Évaluez chaque élément de 1 (jamais) à 5 (toujours), évaluez-le deux fois : 1 / situation actuelle; 2 / Futur souhaité

Limite (EDGE):
– E1= Dans quelle mesure les erreurs sont-elles traitées comme une opportunité d’apprendre ?
– E2= Dans quelle mesure les gens se confrontent-ils les uns les autres ?

Maison (HOME):
– H1= Les gens ont-ils révélé aux autres les domaines dans lesquels ils pourraient avoir des difficultés ?
– H2= Les dirigeants ont-ils reconnu le fait qu’ils peuvent avoir contribué à des problèmes ?

Sillon (GROOVE):
– G1= Après un projet, dans quelle mesure chaque membre de l’équipe reçoit-il des feedbacks ?
– G2= Existe-t-il des processus clairs où tout le monde participe à l’amélioration de la façon de travailler ?


Et maintenant ? Les questions à vous poser sont :

  1. Quelle structure de développement dois-je mettre en place pour développer mon organisation et mes collaborateurs ?
  2. Suis-je prêt à commencer par moi-même … ?

Un facteur clé du succès repose sur le fait que les personnes qui dirigent le changement doivent commencer à faire leur propre travail de développement, l’autoréflexion des leaders fait partie du processus de développement !

Pretez-vous à un autre exercice ….

Pensez à un moment de votre vie qui vous a fait grandir fortement..

  1. Quand est-ce qu’un temps de croissance élevé a eu lieu dans votre vie ?
  2. Pourquoi une telle période était-elle un moment de forte croissance ? Quelles circonstances ou quels facteurs sont entrés en jeu ? Quelles personnes ont servi votre croissance ? Comment ?
  3. Qu’avez-vous pu voir, penser, ressentir et / ou faire après que vous ne pouviez pas faire auparavant ?
  4. Qu’est-ce que ce temps de croissance signifie pour vous dans votre travail et votre vie ?

En conclusion, les moments de forte croissance sont souvent difficiles, et le soutien de la part de quelqu’un a été la clé du succès. Ils sont particulièrement significatifs et parfois peuvent changer notre carrière et notre vie … Ils sont ce que nous appelons « les accidents heureux ».

«Le défi est de transformer l’ « Extérieur  » en « Intérieur » afin de développer à la fois les individus et l’organisation. Selon Robert Kegan, nous devons tous faire face à la conscience de soi : l’arrogance contre l’humilité … et accepter de commencer à travailler sur nos défauts!»

  1. Points de vue des organisations qui ont mis en place une culture ODOD : comment transformer une organisation traditionnelle vers un ODOD ?

Les études de cas présentées lors de l’atelier ont montré des points communs, bien que chaque entreprise ait choisi différentes manières de mettre en œuvre ODOD :

ü Un sens du but et la vision d’une culture de croissance pour tous est la clé pour commencer

ü Un ROI (retour sur investissement) très élevé : une croissance financière élevée et durable depuis la mise en place de ODOD

ü Chaque jour et chaque moment est orienté développement

ü Pour commencer : il y a une opportunité de croissance partout (de la hiérarchie du management de proximité, de manière communautaire)

ü Aptitude à expérimenter et à improviser sur la façon de se développer : ils avaient quelques principes comme lignes directrices mais ils ne connaissaient pas la page suivante. Il s’agit d’un état d’esprit et d’un comportement, ce qui signifie avoir un travail adaptatif par opposition à un travail technique

ü La sécurité psychologique est nécessaire pour créer des conditions favorables

ü Le feedback à tous les niveaux est un formidable levier de transformation personnelle et collective

ü L’évolutivité repose sur la formation des facilitateurs internes et la diffusion du ODOD à tous les niveaux de l’organisation

ü Résultats tangibles : à mesure que le niveau de confiance et de communication augmentait, la performance augmentait

ü Apprentissage continu et adaptation à grande échelle : «s’améliorer pour s’améliorer»

Développement des Organisations au XXI ème siècle  Etudes de cas

Nous avons choisi de mettre en évidence trois études de cas parmi celles présentées lors de l’atelier : Wellmed, Bridgewaters et Enpro.

Etude N°1: L’histoire de Wellmed (avec George Rapier, Richard Meaning – Chris Arnold – Pamela Duffett – Otis Woodard 

WellmedContexte

Une société de soins de santé, axée sur les personnes âgées, 320 000 patients au Texas et en Floride avec l’objectif de changer le paysage des soins de santé pour les personnes âgées.

Processus et approche choisis

Des Ateliers Situationnels à tous les niveaux, la formation de facilitateurs internes et l’adoption d’une approche à 5 composantes, adaptée à la culture de WellMed :

  1. BUT : savoir ce qu’on veut changer, et fixer l’objectif en conséquent
  2. RÉSISTANCE : savoir pourquoi on ne change pas : chaque équipe et chaque individu ont défini leur carte d’ « Immunity to Change »[3] , qui est une technique pour cartographier les raisons profondes pour lesquelles un individu ou une équipe ne peut pas mettre en pratique le changement, même s’ils ont la volonté changer. La conscience de soi de ces causes profondes conduit à surmonter les résistances et à mettre en place un changement durable et sain.
  3. SOUTIEN COLLECTIF : donner et recevoir un soutien de groupe. Ils ont mis en place des Ateliers Situationnels deux fois par mois, organisés comme suit : 8 personnes qui se rencontrent à l’aide d’un facilitateur externe et qui s’entraînent pour apprendre à communiquer plus efficacement. Il faut de 9 mois à un an pour créer la culture de la vulnérabilité dans une équipe.
  4. SOUTIEN INDIVIDUEL : rester en contact avec un partenaire de développement, pour travailler sur l’ « Immunity to change » individuelle et assurer le suivi après les Ateliers Situationnels.
  5. IMPROVISER : adapter continuellement. Une plateforme Web partagée a été créée pour soutenir l’ensemble du processus de changement grâce à la carte « Immunity to change »[4] en ligne.

Résultats

Au bout d’un an, 167 personnes sont activement impliquées dans le processus ODOD ; 25 promotions ont suivi les ateliers situationnels et neuf facilitateurs sont en formation. En 2018, une nouvelle phase du projet commence ! La création d’un espace protecteur a permis d’accroitre l’expression de la vulnérabilité et le niveau de connexion entre les personnes.

Le fondateur et PDG, George Rapier , un médecin qui a l’habitude d’avoir un style de leadership plutôt directif, a déclaré: «Avant ce programme ODOD, je disais toujours ce qu’il fallait faire à mes patients comme à mes employés. A présent, j’ai complètement changé de fonctionnement. Je passe beaucoup plus de temps à écouter sans dire aux gens quoi faire, et c’est réellement très efficace. Nous avions une culture très « top-down »… je vois notre culture est en amélioration: nous nous améliorons individuellement et en tant que société. Les résultats sont incroyables, indéniablement : le niveau de confiance et de communication s’est accru. Dans les deux dernières années, nous avons eu doublé notre taille et nous allons continuer à croître grâce à ODOD. »

Facteurs de succès

Un certain nombre de choses essentielles qui sont nécessaires pour permettre à un tel programme de réussir et de réussir ensemble ! C’est très difficile !

  • La sécurité Psychologique:c’est ce qui permet de créer un environnement ou il est possible de se montrer vulnérables, c’est la base du travail de ODOD : cela crée l’authenticité, la franchise et le feedback.
  • Pour explorer, nous devons savoir être vulnérable
  • Pour apprendre, nous devons nous sentir en sécurité
  • Pour expérimenter, nous besoin d’expérience
  • L’authenticité et «des conflits sains » : cela permet de se signaler les uns aux autres les comportements contreproductifs.
  • Pour voir ce qui nous manque, nous besoin des yeux des autres
  • Pour vérifier nos hypothèses, nous besoin d’être confronté par d’autres
  • La conscience de soi pour les dirigeants : les dirigeants doivent comprendre que parfois ils font parfois partie du problème. Pour ne citer que l’un d’entre eux : « Parfoisjenesuispas la solution : jefaispartie duproblème »

Prochaines Etapes

  • Développer plus de programmes de formation sur le développement personnel, comme par exemple autour des émotions, de la sécurité psychologique et de la franchise, de l’authenticité.
  • L’enjeu est de savoir comment passer de la facilitation par des consultants professionnels à la facilitation par les pairs ? Cela serait assurer le déploiement à plus grande échelle du projet ainsi que sa pérennité.

    Etude N°2 : L’histoire de Bridgewater

Le contexte

Bridgewater se considère eux-mêmes un incubateur du développement en général. Ils veulent procurer des opportunités de développement chaque jour et en connexion avec tout. La culture de Bridgewater était essentiellement basée sur :

  • Le diagnostic, aider à découvrir les causes racines de chaque problème.
  • La rétroaction et le feedback négatif avec l’état d’esprit  » tu as un problème et bien maintenant c’est à toi de le réparer ».

Processus choisi et approche

  1. Diagnostic : chaque individu a d’abord passé le test «Immunity to Change » en ligne (ce qui facilite le déploiement).
  2. Processus de feedback généralisé avec une plateforme permettant de voir les différents les points de vue au sujet d’une compétence donnée pour une même personne.
  • Tous les retours sont donnés par des personnes dont le nom est visible de tousLes évaluations sont basées sur des compétences prédéfinies
  • Les rétroactions sont en temps réel et conduisent à un changement immédiat des processus et des comportements
  • Tout le monde s’inscrit dans ce processus de feedback permanent et de rétroaction dès le début, y compris les consultants externes

Résultats

  • D’une organisation délibérément orientée « diagnostic » à une organisation délibérément centrée sur le développement des personnes (ODOD).
  • D’une culture du feedback négatif avec la  » résolution de son problème par soi-même » à une culture de prise de conscience et de responsabilisation individuelles qui permet de générer du changement. « Je ne change pas parce qu’on m’a dit de le faire, mais je change parce que le processus me permet de devenir plus conscient de qui je suis et de mes besoins de progresser « .

Facteurs de succès

  • Le changement ne vient pas de la direction générale, mais émane des cadres intermédiaires eux-mêmes. La question n’est pas de développer un outil, mais avant tout de créer les conditions qui favorisent un développement continu et durable.
  • L’utilisation du coaching a été important pour accroitre la prise de conscience et développer une responsabilité des personnes sur « prendre en charge par eux-mêmes» la résolution de leurs problèmes…

Etude N°3: L’histoire d’ EnPro et Helix (avec Steve Macadam – CEO & Président EnPro & Président d’Hélix Group et Kaz Gozdz – consultant DDO)

Contexte

  • Une question de départ : « comment peut nous libérer le potentiel de 6000 individus ?
  • Trois valeurs fondamentales de l’entreprise ont été identifiées : Sécurité, Excellence, Respect.
  • Démarrage par le comité exécutif avec un « offsite » de trois jours en montagne où chaque individu devait réfléchir à la question » en quoi consiste mon travail ? » avec un partage des réponses et des discussions en profondeur .

Processus choisi et approche

  1. Trois composantes du changement: Pourquoi ? Quoi ? Comment?
  • Purquoi ? Nous avons mis l’accent sur le pourquoi… forts du constat que de nombreux programmes de changement échouent car ils se concentrent sur le comment.
  • Quoi ? Nous avons conçu notre organisation comme une organisation apprenante.
  • Comment ? comment allons-nous générer du sens et de la valeur ?
  1. Un Changement de leadership : changer la mentalité du leadership : passer du stade III de Leaders (les « Leaders –Serviteurs » – au stade IV – les « Leaders qui se renouvellent d’eux-mêmes » – puisque le PDG n’est plus au centre, ils facilitent et servent un objectif collectif
  2. Une Communauté authentique : de petits groupes auto-organisés sont lancés au sein de l’entreprise sous forme d’« ateliers de situation » situation workshops »). Le groupe souvent commence enlisant une histoire inspirante, puis les personnes commencent parler de ce qui compte vraiment pour eux. Ils ne sont pas interrompus avec des questions, ils peuvent parler le temps nécessaire puis la personne suivante prend la suite et ainsi de suite. Les personnes peuvent être authentiques et échanger des réactions… il n’y a pas de place pour le JUGEMENT au sein du groupe car les personnes ne font que « parler ».

Il n’y a pas besoin de créer le  » buy in » puisque les gens trouvent une solution par eux-mêmes. Le leader ne peut pas intervenir pour combler le vide en donnant une solution.

  1. Concevoir un processus de transformation (en parallèle avec la création d’une authentique Communauté) :
  • 100 personnes se sont rassemblées pour parler d’un problème de fabrication et ont réussi à concevoir un nouveau système qui pourrait s’appliquer aussi bien à un gros moteur qu’à un ou plusieurs petit(s).
  • Un exercice qui a créé une réelle connexion humaine : une personne raconte une histoire de 7 minutes devant un groupe de 25 personnes.
  • En outre, les chefs d’entreprise ont réalisé qu’ils avaient tendance à projeter un rôle qui ne correspond pas à qui ils étaient comme être humains.

Résultats

Il est parfois long d’obtenir résultats attendus, mais quand cela fonctionne bien, les groupes de travail peuvent résoudre efficacement de vrais problèmes.

Facteurs de succès

  1. La patience pour passer à une authentique Communauté !
  2. Le comportement et l’état d’esprit des dirigeants doit changer : ils besoin de « lâcher prise » afin de construire une véritable communauté
  3. S’adapter en permanence : « nous construisons le chemin au fur et à mesure que nous marchons 

    4. Développement des Organisations au XXI ème siècle: conclusions, enseignements et défis 

Les entreprises-témoins ont toutes connu une incroyable croissance, mais ont toutes mis en place (ce qui est plus important et plus durable encore) une réelle dynamique collective qui leur permet d’apprendre et de s’adapter en permanence.

Devenir une ODOD ou une Organisation Délibérément Orientée Développement ne veut aucunement dire être à 100% une organisation parfaite dans la façon de développer ses collaborateurs. Ce type d’organisation ne craint pas de commettre des erreurs et reste confiante dans leur capacité à les corriger afin de s’améliorer et de se développer en continu. Elles accordent une attention délibérée et constante à leur développement et à celui de chacun de leurs salariés, s’il le faut, sont capable de changer leur feuille de route pour mieux servir cet objectif.

Voici les enseignements les plus importants, que nous tirons de ces différents témoignages :

  • Toute personne mérite d’être traitée avec la même considération et la même attention
  • La conscience de soi est un long cheminement personnel
  • Toute occasion est bonne pour apprendre et se développer ; on peut à la fois développer le business ET encourager l’apprentissage permanent.
  • Il n’y a pas de subordination entre les objectifs de développement business et les objectifs de développement des personnes, les deux sont sur le même plan…
  • Avant de parvenir àune solution, l’organisation doit comprendre les problèmes et accepter de « créer lechaos »
  • Il faut accepter que tout le monde ne sera pas prêt pour un tel changement et quetout le monde n’évoluera pas à la même vitesse.
  • Il faut comprendre que nous sommes tous des êtres humains imparfaits qui essayons juste de s’améliorer.
  • Il est important de construire un projet avec des étapes pour assurer son déploiement et sa pérennité. Un déploiement plus large est souvent facilité par la mise en place d’une plate- forme web et/ou quand les groupes de développement ou co-développement sont animés par des facilitateurs internes
  • Les meilleurs facilitateurs internes ne sont pas forcément ceux qui sont enthousiastes au départ pour un tel projet mais parfois aussi ceux qui résistent d’abord au début puis deviennent de réels ambassadeurs …
  • Il faut être préparé à affronter la réalité, même si cela peut conduire parfois loin de notre plan initial. Le chemin n’est pas toujours facile ni agréable et la capacité à s‘adapter et à improviser en permanence est fondamentale.

 

A propos de nous …

Catherine Tanneau & Anna Gallotti 

Catherine Tanneau & Anna Gallotti présentes à Boston à la DDO conference

Toutes les deux, Master Certified Coachs (MCC) par l’International Coach Federation, dirigeantes de Share Coach et de Variations, deux cabinets de coaching internationaux partenaires depuis plusieurs années disposant ensemble d’un réseau de plus de 40 coachs de dirigeants dans le monde et ayant comme clients des grands groupes de renommée internationale. Elles contribuent aussi depuis de nombreuses années au développement de la profession, fortement impliquées dans ICF (International Coach Federation), assurant la formation de Coachs Professionnels internationalement (via l’école Activision Coaching à Paris, New York et Shanghai), engagées aussi dans la supervision et le mentoring de coachs sur trois continents (Europe, Amérique et Asie).

Pour en savoir plus sur nous:

http://share-coach.com/eng/

http://www.activision-coaching.com/fr/