La révolution numérique est d’abord humaine : entretien avec Anna Gallotti

07 juillet 2017 à 10:59

La Révolution numérique : des enjeux humains et de management  

La révolution numérique n’est pas seulement une question de technique, mais elle comporte aussi un changement de mentalité pour créer un terreau qui permette l’émergence d’idées des collaborateurs qui sont au contact avec le client.

Entretien avec notre partenaire Anna Gallotti, Coach de dirigeants et spécialiste de l’accompagnement des transformations.

Anna Gallotti activision coaching

Quelles sont les principales caractéristiques de cette révolution numérique? 

Selon moi, c’est : 

  • La plus grande révolution de l’Humanité
  • La quatrième révolution industrielle : physique, numérique et mentale
  • Le passage du pouvoir des entreprises aux consommateurs
  • Une perturbation massive dans le monde industriel

Par exemple : Amazon a changé notre pratique d’achat en créant une culture d’entreprise basée sur « une vitesse Uber de l’innovation ».

Les impacts de cette révolution numériques seront majeurs dans tous les domaines; la finance et la fiscalité commencent déjà à en ressentir les impacts :

  • Une société sans espèces (en novembre 2016 l’Inde a adopté une loi bannissant  l’utilisation de la petite monnaie)
  • Des avocats robots utilisant des logiciels Ross – une plateforme internet qui propose des conseils juridiques
  • 38% du travail aux Etats Unis pourrait disparaître d’ici à 2030 à cause de l’automatisation.

Comment transformer ces risques potentiels en opportunités ?

Il est nécessaire de repenser les organisations, les façons d’innover et surtout d’accompagner très attentivement la dimension humaine: 

  1. Reconsidérer les organisations, la culture, les personnes – tous doivent avoir un ADN NUMERIQUE
  • Redéfinir les objectifs : réaligner les stratégies sur un nouveau contexte concurrentiel et les nouvelles attentes des clients
  • Préparer l’organisation, la culture, les personnes
  • Gérer le présent et tout en pensant à l’avenir
  1. Bâtir une culture de développement continu ; lancer rapidement de nouveaux produits/services
  2. Accompagner un aspect crucial : la dimension humaine
  • Tirer parti des actifs
  • Offrir la meilleure expérience client
  • Développer les talents et favoriser l’esprit d’initiative 

Quels exemples concrets pouvez-vous donner? 

Exemple 1 : Mettre le magasin au cœur du parcours des clients : 90% des ventes se font dans des magasins traditionnels. Ils représentent une valeur de marque unique. La plupart des entreprises du cyber commerce ouvrent un magasin classique. Le rôle des magasins doit être révolutionné.

  • Expérience significative
  • Communauté
  • Entrepôt élargi (cliquez et collectez)
  • Magasins connectés

Le magasin Darty connecté : uniformisation de l’expérience client dans tous les canaux : catalogue, tarification, inventaire, commentaires afin d’améliorer le parcours de l’acheteur.

L’équipe de vente dispose d’une assistance numérique qui permet un développement inter-canaux.

Exemple 2:  Co-responsabiliser le personnel de vente

Ils sont les meilleures ressources pour fournir une expérience client; Ils doivent avoir toute l’information; Pourtant ils sont débordés et il y a un roulement du personnel très important!

Carrefour a responsabilisé les associés de vente en leur donnant accès à une vaste information en ligne (relative aux clients) comme par exemple l’inventaire, les promotions, la comparaison des produits et même la possibilité d’appeler le directeur au cas où une assistance supplémentaire serait nécessaire…

Dans ce contexte, comment profiter du côté humain du changement?

Une phrase résume bien l’attitude à adopter: « Il vaut mieux tout apprendre que tout savoir » Satya Nadella, PDG de Microsoft

1/ “Customer centricity” : pour mettre le client au centre de l’intérêt de l’entreprise », il est nécessaire d’encourager de nouveaux comportements

Le premier pas est celui de créer les conditions d’une entreprise apprenante. Face à ce nouvel paradigme de service client les entreprises adoptent une nouvelle philosophie basée sur la centralité du client (« customer centric »), ce qui passe d’abord par l’écoute du client sur le terrain pour voir comment il agit et se comporte lors de l’achat. Mais pour créer une culture de l’écoute et du dialogue avec le client, l’entreprise doit aussi instaurer ces nouveaux comportements avec ses collaborateurs en les écoutant, en particulier ceux qui sont sur le terrain, face au client.

Ce sont bien eux qui peuvent donner les meilleures idées. Dans la révolution digitale, le management de l’entreprise n’a plus l’exclusivité des bonnes idées, mais a le devoir de mettre en place les conditions pour les faire émerger du bas.

2/ Employee centricity : les employés au coeur du changement, un réel défi de management

Mettre les collaborateurs au centre du dispositif implique un changement radical du rôle du manager. Ce n’est plus celui qui contrôle (ou pas seulement celui qui contrôle, car dans certains métier le contrôle reste important) ou qui sait plus que les autres, mais celui qui écoute, cultive le savoir de ses collaborateurs et surtout celui qui sait cueillir les bonnes idées pour les diffuser au sein de l’entreprise. Ceci peut poser la question de la légitimité du manager, surtout de ceux qui ont fondé leur carrière sur une expertise technique. En effet, l’expertise sur le fonctionnement de l’humain et la facilitation du travail d’équipe deviennent des connaissances bien plus importantes à un certain niveau. Je suis convaincue qu’à l’école il faudrait enseigner la psychologie dès la plus jeune enfance, autant que les maths et les langues. La psychologie humaine est complexe, imprévisible et d’une certaine manière indécodable. C’est comme si on apprenait les milliers de caractères chinois, chaque caractère correspondant à un être humain qu’on a en face de nous. Autant dire qu’il est préférable s’y prendre tôt…

Attention : « employee centricity » est quelque chose de bien plus complexe et stimulant que « écouter des gens qui se regardent le nombril » ou « pallier aux désaccords entre collaborateurs ». C’est quelque chose qui se prépare bien en amont et à tous les niveaux de l’entreprise. Il s’agit de mettre en œuvre des conditions pour encourager les collaborateurs à proposer des idées qui soient écoutées et faire en sorte que, tout en acceptant la possibilité que toutes leurs les propositions ne soient pas développées, ils continuent à avoir envie d’en proposer de nouvelles.

3/ « Test & learn »: le droit à l’erreur, un changement de culture

Le droit à l’erreur et l’apprentissage de ses erreurs fait partie du changement culturel provoqué par le digital. On a une idée, on la teste, on l’améliore, on la re-teste et si elle ne marche pas, on a le courage de l’abandonner pour en faire émerger une autre. Sans regrets, sans récriminations, sans culpabilité, avec sens critique, résilience, capacité à redynamiser pour donner encore envie d’avoir des idées. Le tout avec un cercle de vie rapide car le digital est rapide ; l’excès d’analyse paralysante ne pardonne pas.

4/ Les techniques de l’entreprise apprenante

Pour trouver les idées porteuses les techniques les plus intéressantes sont celles qui comportent la réunion d’un ensemble de collaborateurs, si possible en nombre important, qui échangent sur leur perception des besoins des clients et trouvent des idées innovantes : Design Thinking, Deep Dive, World Café, Open Space et toutes les variantes de ces techniques. Le principe commun de fonctionnement est très simple : créer les conditions pour que les collaborateurs s’écoutent et échangent sur des sujets qui leur tiennent à cœur afin de trouver des solutions durables à leurs problèmes et/ou des idées nouvelles de service ou de produits. Les collaborateurs en sortent enthousiastes et parfois même incrédules face à la rapidité avec laquelle ils arrivent à trouver autant de solutions en peu de temps tout en travaillant avec plaisir.

Conclusions

La révolution numérique n’est pas seulement une question de technique, mais elle comporte aussi un changement de mentalité pour créer un terreau qui permette l’émergence d’idées des collaborateurs qui sont au contact avec le client.

 

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