Cas pratique : La formation de facilitateurs de CODEV dans une entreprise multinationale.

04 décembre 2021 à 23:06

Après le premier volet de la formation de facilitateurs de CODEV, nous vous partageons aujourd’hui, la seconde partie axée sur un cas pratique.


Cette multinationale de plus de 80 000 collaborateurs dans le monde et leader dans son secteur, a entamé́ depuis plusieurs années une démarche de grande envergure. Une démarche destinée à faire évoluer les compétences de leadership.

Un vaste programme de développement du leadership a été mis en place. Il associe les notions de leader-dirigeant et de leader-coach. Le leader-dirigeant donne le cap et prend des décisions. Tandis que le leader-coach favorise l’autonomie, le développement du collaborateur et la dynamique collective.

Le succès du programme a montré la pertinence du développement d’une posture réflexive à partir de l’expérience des managers. Après 5 ans, le parcours Coaching Tools for HR (CT4HR) concerne près de 300 collaborateurs. À noter qu’il reste l’un des mieux notés des formations de l’entreprise.

Mais deux questions sont apparues après les premiers bilans :

  • Comment maintenir la compétence avec des dispositifs plus légers que des formations ?
  • Comment diffuser plus largement le bénéfice des échanges entre participants ?

Le programme de formation de facilitateurs de Codev (Groupes de Co Dévelopement Professionnel) 

Les groupes de codéveloppement professionnels ont été rapidement considérés comme une solution pertinente pour répondre à ces questions. En effet, la nouvelle culture de leadership qui met l’accent sur le développement de l’autonomie et des ressources des collaborateurs est une bonne base pour la posture à adopter lors de séances de codéveloppement.

Mais elle nécessitait la formation de facilitateurs internes. Les RH formés en coaching (environ 10% des RH) et déjà très aguerris aux questions de cadre et de posture constituaient un vivier précieux.

Former des facilitateurs en interne dans ce grand groupe nous a amené à préciser les conditions de réussite :

  • Bien identifier les futurs facilitateurs ;
  • Créer un cadre protecteur pour les facilitateurs et sécurisant pour les collaborateurs ;
  • Attester de l’intégration des compétences requises et la légitimité de ces formateurs en interne ;
  • Mesurer l’efficacité de la démarche.

Deux leviers ont permis de répondre à ces questions. Parmi ces leviers :

  • Une charte du codéveloppement en entreprise fixant un cadre précis ;
  • Un programme de formation avec une certification à la clé.

Le référentiel de compétence pour les animateurs 

Suite au constat du cursus de formation au coaching, la crédibilité de la certification était un facteur significatif d’engagement. L’existence d’un référentiel précis et exigeant appuie en premier lieu l’idée d’un parcours dans lequel les participants doivent démontrer la maîtrise de compétences d’animation. Les compétences à observer et leurs modalités ont donc été précisées.

Notre expérience dans la certification de coachs a permis de transposer naturellement les modalités permettant d’attester de l’acquisition des compétences de facilitateur. Pour développer un profil de compétences, nous nous sommes entre autres basés sur :

  • Le référentiel très précis et éprouvé des compétences du coaching de l’ICF. Ce référentiel est composé de onze compétences (ramenés à 8 récemment) ;
  • Les conseils et les contributions de Claude Champagne, concepteur avec Adrien Payette de la méthode des groupes de co développement professionnels.

Notre référentiel élaboré pour la formation de facilitateurs de codev comporte 4 dimensions

1 La maîtrise de la méthodologie

Elle regroupe avant toutes les règles éthiques, la maîtrise du processus de consultation, la capacité à tenir le cadre et à structurer une démarche de codéveloppement dans une organisation.

2 La capacité à faciliter les sessions

Cette dimension permet de valider les qualités d’animation, de rigueur et de flexibilité et surtout la capacité à aider le groupe à contribuer au développement professionnel des participants.

3 La maîtrise de la dynamique du groupe et des relations 

Sont évaluées les capacités de communication simple et spécifique, l’empathie, la contribution pertinente à la dynamique du groupe.

4 La contribution à l’apprentissage et stimulation de la réflexion

Il s’agit de vérifier que l’animateur sait stimuler la réflexion, l’apprentissage, l’application concrète autant que les enseignements pour chaque participant.

Des points de vigilance à retenir 

La mise en œuvre de la démarche soulève plusieurs points de vigilance :

D’une part, la clarification des prérequis pour devenir facilitateur, tant sur le plan des compétences et/ou de l’expérience déjà acquise en matière de facilitation de groupes, de coaching ou de mentorat.

D’autre part, souligner l’importance d’une durée minimum de la formation qui permet d’avoir pu observer les futurs facilitateurs en action à plusieurs reprises et de s’assurer qu’ils ont la capacité à conduire un groupe en totale autonomie.

Enfin, la mise en place d’une charte de bonnes pratiques et d’un dispositif de mesure d’impact. 

Conclusion

Pour conclure, les groupes de codéveloppement professionnels sont maintenant connus par la plupart des entreprises et des organisations. Son succès, et la volonté d’ouverture de Claude Champagne et Adrien Payette a permis cette diffusion, mais aussi une grande diversité de pratiques et de modalités. L’enjeu est aujourd’hui de conserver cette créativité et l’amélioration continue des pratiques et de développer un professionnalisme protecteur pour les participants et garant d’une efficacité aujourd’hui reconnue.

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